In gesprek met Arian Buurman, algemeen directeur SOS-Kinderdorpen: “Met respect voor het verleden bewegen naar de toekomst”

Ik bespreek de drie B’s bezinning, bezieling en beweging met Arian Buurman. Arian is sinds anderhalf jaar algemeen directeur bij SOS Kinderdorpen Nederland, een internationale kinderontwikkelingsorganisatie die zich hard maakt voor de toekomst van kwetsbare kinderen en hun families. Met behulp van veilige havens en met hulp aan de gezinnen zorgt de organisatie voor een stabiele en liefdevolle basis om kinderen op te laten groeien tot zelfstandige volwassenen. Het doel van de organisatie is preventie, zodat kinderen zoveel mogelijk bij hun biologische familie kunnen blijven. Als er geen familie voor ze is, dan kunnen ze terecht in een familiehuis in een SOS kinderdorp.

Naast haar rol als algemeen directeur bij SOS Kinderdorpen is Arian lid van de Raad van Commissarissen bij Detailresult Groep en van de Raad van Bestuur van Mediahuis. Voordat Arian startte bij SOS Kinderdorpen was zij ruim elf jaar algemeen directeur bij Stichting Etherreclame (Ster). Ook was zij actief als toezichthouder bij onder andere Stichting Reclame Code en SIRE. Zij startte haar carrière in de farmaceutische industrie.

Bezinning

SOS ademt purpose, passie en bezieling

“Wat mij direct opviel bij SOS Kinderdorpen is de passie en bevlogenheid. Iedereen waar je mee in gesprek gaat heeft een enorme drive om zich in te zetten voor een mooie toekomst voor kwetsbare kinderen. Dat is het mooie van zo´n organisatie. Het belang van een purpose is in veel commerciële organisaties op dit moment een thema dat veel aandacht krijgt. Ik heb het idee dat men daar soms met een vergrootglas op zoek is naar wat nu een geschikte en bruikbare purpose is om maatschappelijke relevantie naar de markt te communiceren. Het mooie van een non-profit organisatie als SOS is dat het een en al purpose, passie en bezieling ademt. Het zit in ons DNA, het is een soort vanzelfsprekendheid. De valkuil is dan wel dat we dit zo normaal vinden dat we het soms nog te weinig uitdragen.”

Passie kanaliseren en expertise mobiliseren

“We moeten niet vergeten dat we, om deze kinderen goed te kunnen helpen, ook een beetje moeten denken als een commerciële organisatie. Onze missie is meer impact maken met prachtige kwalitatief goede programma’s. Daar is geld voor nodig. Dus dat betekent dat wij iedere dag bezig zijn om onze donateurs te informeren en te inspireren. Zij maken het verschil. Vorig jaar hebben we onze organisatie onder de loep genomen en gekeken hoe we ons fundament verder kunnen versterken. We leven in een VUCA-wereld en dat vraagt om wendbaarheid, veerkracht en flexibiliteit zonder je doel uit het oog te verliezen. Hoe efficiënter en effectiever wij te werk gaan, hoe meer kinderen en gezinnen wij uiteindelijk kunnen helpen. Dat resultaat telt. De kunst is de passie te kanaliseren en de expertise te mobiliseren. Dat is een prachtige uitdaging.”

Ergo: dit is een van de wicked problems van organisaties. Mensen in de not for profit sector ademen passie en purpose maar kunnen het soms nog beter benutten. Gelijktijdig zie je commerciële bedrijven krampachtig zoeken naar een maatschappelijk gedreven purpose en zich verliezen in platitudes en purpose washing omdat het opgelegd is. Het is nuttig om aan beide zijden van de rivier te hebben gestaan om het perspectief te kunnen zien en te weten hoe je de brug over de rivier moet bouwen.

Bezieling

Niet blijven hangen in verschillen

“Problemen zijn er om op te lossen. Dat is wel een motto dat ik huldig. Ons speelveld is complex. We zijn onderdeel van een wereldwijde federatie, die actief is in 136 landen en gebieden. Wij werken met lokale collega’s en partners. We hebben diverse zorgvormen omdat we het belang van het kind centraal stellen. Dat is meteen ook wat me zo aantrekt. In deze tijden is het belangrijk dat we kunnen doorpakken. Niet focussen op het probleem maar op de oplossing. Toekomst- en actiegericht handelen vanuit een goede samenwerking en met een gedeelde visie op de toekomst. Meer kinderen helpen met goede kwalitatieve programma’s. Dat betekent veel vragen stellen. Daar word je nog beter van. En gezamenlijk zoeken naar en werken aan common ground, zowel in onze Nederlandse organisatie als met onze internationale collega’s. Dat zijn de ingrediënten voor succes, zoeken naar de overeenkomst en niet blijven hangen in de verschillen.”

Verandering omarmen voor een relevante toekomst

“SOS Kinderdorpen gaat niet voor de korte klap maar voor duurzame impact. We investeren in de zelfredzaamheid van kinderen. Het is een voorrecht om een bijdrage te leveren aan concreet toekomstperspectief voor kinderen. Ik vind wel dat we de verplichting hebben om dat te blijven bewijzen en om dat te blijven toetsen. Je moet je voortdurend afvragen doen we de goede dingen en doen we die goed? Of kan het beter? Dat is voortdurend in ontwikkeling. Met respect voor het verleden verandering durven te omarmen voor een relevante toekomt.”

Ergo: een interessant bestuurdersdilemma is vaak ‘wat is mijn opgave en wat kan ik met mijn expertise en ervaring bijdragen? Meestal schuilt daar een diepere laag onder, namelijk het probleem van vandaag was de oplossing van gisteren. Zodra een nieuwe vrouw of man het ‘systeem’ binnentreedt is zij onderdeel van datzelfde systeem. De kunst is adaptief te zijn met de context, die vaak gedragen wordt door de medewerkers, en je bewust te zijn welke contextelementen ‘manageable’ zijn en welke niet. Onderlinge relaties zijn moeilijk te managen en bovendien onvoorspelbaar. Silo’s opheffen kan impliceren dat er elders weer nieuwe andersoortige silo’s ontstaan. Wat de leider idealiter doet is confronteren en spiegelen en de organisatie zelf de conclusie laten trekken. Je doet het samen, dat gevoel is belangrijk. We zijn met zijn allen de organisatie.

Beweging

Goed met elkaar in contact blijven

“Ik zou op skivakantie gaan naar Italië vlak voordat de coronacrisis echt losbrak in Europa. Ik weet nog dat we dachten ‘ach, wat een nare situatie is dit voor Italië’. We besloten onze vakantie om te boeken naar Oostenrijk. Tijdens ons verblijf stond op een avond de hoteleigenaar met tranen in zijn ogen aan onze tafel. Het was donderdag, hij meldde dat vanaf zondag alles dicht zou gaan. Toen ook Rutte vervolgens zijn eerste toespraak gaf kwam het besef wel binnen: ‘oei, dit wordt wel een dingetje en zou best wel eens heel erg lang kunnen duren’. Samen met het MT besloten wij direct om alle internationale reizen stop te zetten en mensen die met het OV moeten reizen thuis te laten werken. Ook werd direct een crisismanagementteam ingesteld. Daarna is het allemaal erg snel gegaan, al moet ik zeggen dat ik verbaasd was over hoe lang het nog duurde voordat Nederland ook in lockdown ging.”

“Gelukkig konden wij als organisatie vrij goed omschakelen. We hadden vorig jaar net geïnvesteerd in goede laptops en online systemen. De communicatie met donateurs werd snel opgepakt en sinds we allemaal thuis werken starten we elke maandag samen op. Normaal gesproken deden we dit aan de houten tafel met een kop koffie, nu doen we dit digitaal. We praten met elkaar over wat ons bezig houdt en wat ons is opgevallen. Ik merk dat we daar ook behoefte aan hebben, om goed met elkaar in contact te blijven. Wat ik mooi vind is dat er direct een ‘we are in this together’ gevoel is ontstaan. Samenwerken om ook in coronatijd de kinderen in onze programma’s hulp te bieden. Saamhorigheid en daadkracht. Ik geef het je te doen, met kleine kinderen thuis homeschoolen, skypen en zoomen. Ik ben dan ook echt trots op mijn collega’s.”

Kansen om oude gewoontes te doorbreken

“Deze crisis is verschrikkelijk, maar biedt ook kansen om oude gewoontes te doorbreken. In deze nieuwe context kunnen we sneller knopen doorhakken en is er meer ruimte om te experimenteren. Dat geldt ook voor ons bij SOS Kinderdorpen. Zo verlopen sommige overleggen nu efficiënter en hebben we minder reistijd. Daar zitten voor- en nadelen aan. Want ook al zijn we gezegend dat we dankzij deze technologie toch met elkaar in verbinding kunnen blijven, ik mis soms context die je hebt met een vis-a-vis meeting. Het besef dat collega’s belangrijke context bieden is tegelijkertijd heel mooi.”

Verder meetbaar maken van resultaten

“Daarnaast vind ik het belangrijk om als organisatie verder te groeien naar een fact based, transparante en meer ROI gedreven organisatie. Werken vanuit het gevoel en bezieling is belangrijk, maar uiteindelijk hebben wij een verantwoordelijkheid naar onze donateurs om elke euro zo goed mogelijk te besteden. Die lat ligt hoog, dat moet altijd beter. Daarom is het verder meetbaar maken van onze resultaten en het zoeken naar nieuwe (online) kanalen een belangrijke stap in het vergroten van onze gezondheid als organisatie.”

Veel winst behalen met digitale innovatie

“Ook ben ik ervan overtuigd dat er voor ons veel winst te behalen valt op het gebied van digitale innovatie. Een leuk, lastig en inspirerend thema. We zijn momenteel nog erg afhankelijk van face-to-face werving. Terwijl dit kanaal om verschillende redenen steeds meer onder druk staat. Als gevolg van corona hebben we het tijdelijk stil moeten leggen. Hoe dan ook we hebben een enorm mooi ‘burning platform’ om te innoveren en nog meer kanalen en acties te testen. “

Samen slimmer en beter worden

“We zijn druk bezig met onze strategie voor de komende jaren. We baseren ons werk op de UN guidelines Rechten van het Kind en de UN resolution for alternative care. Daar hebben we ook aan meegeschreven. Hierbij staat het belang van het kind altijd centraal. Dat manifesteert zich in al onze programma’s bij het versterken van kwetsbare kinderen en hun families. In de community door per gezin een familieplan te maken en ze te begeleiden naar zelfredzaamheid. In de familiehuizen in de SOS kinderdorpen en bij al onze jeugdwerkgelegenheid, educatie en noodhulpprogramma’s. Ons project SOS 2020 is erop gericht om onze collectieve intelligentie te mobiliseren. We moeten samen slimmer worden om samen nog beter te worden.”

Openstaan voor de maatschappij

“We versterken ons fundament en willen leren om nog meer naar buiten te kijken. Nadenken over wat de economie doet, wat onze concullega´s doen en wat er gebeurt in de maatschappij. Pas als je hiervoor open staat kunnen we wendbaar en veerkrachtig worden. Het gaat erom: hoe werk je goed samen naar het doel dat we als geheel nastreven. We zitten in een transitiefase. SOS Kinderdorpen bestaat al zeventig jaar. Het is belangrijk om met respect voor het verleden te bewegen naar de toekomst. Wij willen concreet verschil maken in het leven van kinderen die geen veilig thuis hebben. Ieder kind verdient familieliefde, dat is een basisvoorwaarde om te kunnen groeien. Voor één op de tien kinderen wereldwijd is dit niet vanzelfsprekend. Zij staan er alleen voor. Daarom zijn we zo gepassioneerd.”

Ergo: transitie is een mooi anno 2020 woord. Letterlijk overgangsfase. Van de ene situatie naar de andere dankzij op elkaar inwerkende ontwikkelingen. Als je dan weet dat bedrijfscultuur zo’n zachte, ongrijpbare factor is zie je veel transitietrajecten mislukken of ergens anders uitkomen. Het devies is stapje voor stapje ontwikkelen, monitoren en bijsturen. Op zicht varen vind ik in dezen wel passend, nu onze regering dat ook doet met de bestrijding van het coronavirus. Als het perspectief te ver weg wordt gelegd, zal de mist sterker zijn dan het zicht op het perspectief. De drijfveer is unaniem: ieder kind verdient een veilige, liefdevolle familiebasis. Dat is een voorwaarde voor een mooie toekomst.

Wil je verder sparren over de uitdagingen die deze tijd met zich meebrengt voor cultuur en organisatie, identiteit en positionering, stuur me dan een email: willem.brethouwer@marketresponse.nl