In gesprek met Shell-HR-topman Jack Tabak: “Bouw juist in tijden van crisis aan loyaliteit en vertrouwen”
Ik bespreek de drie B’s bezinning, bezieling en beweging met Jack Tabak, tot 1 februari jl. executive vice president HR bij Shell. Als boerenzoon uit de Noordoostpolder studeerde Jack in Wageningen en hij startte en eindigde zijn carrière bij Shell. Ik heb hem alle 35 jaren gevolgd en heb gezien hoe een gewone Hollandse jongen het tot het hoogste HR-niveau schopte bij een van ‘s werelds grootste en spelbepalende ondernemingen.
We spraken elkaar via beeldbellen en het werd een prachtig gesprek over het menselijke gezicht van Shell. Ik kende Shell uit de jaren tachtig vooral als kampioen scenarioplanning dus mijn eerste vraag was haast obligaat: zag Shell deze pandemie aankomen?
Eerst de brand blussen, dan bezinnen
“Het was een ongekend scenario voor Shell. Qua impact, qua schaal, qua verontrusting. We hebben tot op de dag van vandaag scenarioteams aan de slag, van energietransitie tot CO2– reductie, maar een pandemie op deze schaal was onvoorzien. We hebben meteen een wereldwijd crisisteam opgetuigd om de crisis te bestrijden, en ook crisisteams per land. Dan varen we als Shell op onze ervaring en skills met het omgaan met crises en die zijn ongekend goed. We hebben helaas veel ervaring met crisismanagement, door onze operaties in landen met oorlogen, terrorisme of orkanen, noem maar op. Dus we weten hoe we snel mensen moeten beschermen, repatriëren of evacueren. Veiligheid voor alles. Voordat je tot bezinning komt ben je eerst bezig met de brand te blussen.”
Ergo: midden in de brand ben je gefocust op de brand meester worden en dat doe je op je skills. Actie komt voor reflectie. Maar zodra de brand onder controle is en het nablussen is begonnen, komen andere teams in parallelle actie om zich met de vervolgvragen bezig te houden. Daarbij is het van belang onderscheid te maken tussen structureel en tijdelijk.
Bezinning
Niemand laten vallen, niemand ontslaan
“De eerste vraag die daarbij gesteld wordt is hoe het bedrijf eruit ziet na de pandemie. Dat heeft enorm veel aspecten. Als HR-man ben ik vooral gericht op de human factor. Niemand laten vallen, midden in de crisis niemand gedwongen ontslaan. Dat is niet eenvoudig, want ook een bedrijf als Shell is genoodzaakt om snel te kijken naar kostenbesparingen. Denk even aan de olieprijs die zwaar onder druk staat en de geopolitieke verhoudingen in de wereld. Bezinning gaat voor mij over de vraag welk gedrag nieuw en structureel moet worden en welk gedrag weer als vanouds wordt. Mijn inzet is om juist in tijden van crisis te bouwen aan vertrouwen en loyaliteit bij onze medewerkers. Hierdoor ontstaat een commitment for life. Dat is iets waar Shell om bekend staat en waar ik een warm pleitbezorger van ben.”
Bezieling
Overtuigd het goede te doen
“Bezieling ontspruit als je het gedrag van leiders in crisistijd bekijkt. How do you show up als het écht moeilijk is en iedereen onzeker is over de toekomst? Ik onderscheid nu drie typen leiders. De actiemakers, zij schieten direct in de doe-stand. Hadden al latente wensen die in crisistijd nu ineens realiteit kunnen worden. Pakken de toestand aan om eigen ideeën te verwezenlijken of door te drukken. Daar schuilt iets positiefs in, maar ook iets gevaarlijks. Het werkt namelijk vanuit het ego (de agens kracht) en minder vanuit de communio (het collectief), alhoewel dit type leider overtuigd is dat hij of zij het goede doet.”
De drie ankers voor de toekomst
“Het tweede type leider is bezig met het hier en nu. Acteert direct op dagelijks niveau en is verweven met wat nodig is en ook goed is voor het bedrijf. Werkt dus vanuit het collectief, bij Shell een belangrijke kernwaarde, en probeert heel te houden of te maken wat kapot dreigt te gaan. Dit zijn van nature realisten die paradoxen weten te managen. De derde categorie, en die zie ik ook, is bevroren. Staat in de koplampen en weet zich met de situatie (even) geen raad. Dit type leider is uitstekend in tijden van stabiliteit en groei, maar heeft moeite met deze periode van grote onzekerheid en chaos.
De bezieling bij Shell is en blijft voor mij verbonden met de kernwaarde care for people. Als dat het uitgangspunt van gedrag is, en dat merk ik bijvoorbeeld aan onze ceo Ben van Beurden, dan is dat het leidend principe. Het helpt om keuzes te maken, ook en vooral in tijden van crisis. We zijn al geruime tijd voorbij het punt dat Shell aandeelhoudersbelang voorop stelde. Energietransitie voor een betere wereld, en het belang van alle stakeholders, de zogenaamde societal licence to operate, zijn naast shareholder-value de drie ankers waar dit bedrijf zijn toekomst op bouwt. Care for people worldwide.”
Ergo: horses for courses. Je hebt per situatie de juiste man/vrouw c.q. aanpak nodig. De context bepaalt het type leiderschap. Gelijktijdig beïnvloedt leiderschap ook weer de context. De al in de eerste blog genoemde balans tussen agens en communio past hier naadloos bij. Shell hanteert balans in innovatie en behoud via de as van checks and balances. Dat maakt een organisatie robuust voor crises. De bezieling bij Shell is en blijft voor mij verbonden met de kernwaarde care for people. En laat ook zien wat veerkracht is, namelijk een crisis aankunnen en gelijktijdig je identiteit behouden.
Beweging
Vernieuwing komt meer vanuit het werkveld
Necessity is the mother of all inventions, zegt Jack met een glimlach. “De huidige realiteit versnelt natuurlijk de digitale transitie waar ook Shell mee te maken heeft. Het is fascinerend om te zien dat nu ineens online training & learning versnelt en zonder al te veel problemen is ingevoerd. Ook al werken multiple innovatieteams aan vernieuwing, deze pandemie versnelt een aantal processen enorm. Alleen al het feit dat expats, waar ons bedrijf om gekend is, ook prima vanuit hun home office kunnen werken. Alleen al de impact op vliegkosten is enorm. Dat zal zeker gevolgen gaan hebben op keuzes in de toekomst over hoe we expats inzetten. Maar wat onder de virtualisering en digitalisering werkelijk schuil gaat is een veel interessantere ontwikkeling. De democratisering van informatie en besluitvorming komt nu echt op gang. None of us is as smart as all of us. De hiërarchie van besluitvorming op basis van positie gaat veranderen. Ook binnen Shell zie ik die processen op gang komen. Leiderschap zal veranderen door medewerkers en talenten de ruimte te geven om virtueel met ideeën te komen en die toe te passen. Vernieuwing zal veel meer vanuit het werkveld komen en niet van managers en leiders.”
Stimuleer cognitieve deling van kennis
“Ik heb dat zelf mogen ervaren toen ik mijn afscheidsronde deed, eind vorig jaar. Als je in staat bent als leider enerzijds de veiligheid te bieden dat medewerkers alles tegen je kunnen zeggen en gelijktijdig zelf staat voor je zaak en iets bullshit kunt noemen, kweek je vertrouwen en zelfvertrouwen bij je medewerkers en de business leaders uit alle landen van de wereld. Ik prijs me gelukkig dat ik de senior leader in the center was voor hen en als trusted advisor werd beschouwd. Dat kweekt een enorm wederzijds respect en commitment. En dat is niet altijd hetzelfde als charismatisch of empathisch zijn. Dat kun je als realist met oog voor de human factor ook zijn. Geef medewerkers niet alleen tools maar stimuleer ook de cognitieve deling van kennis. Dat zet de zaak echt in beweging. Leiders moeten die condities scheppen.”
Ergo: never waste a good crisis om veranderingen in gang te zetten, maar de echte verandering vindt plaats in de mindset van mensen die daarop anders gaan acteren. Daarvoor is inlevingsvermogen nodig in de ander. Dat is de primaire taak van een HR-man of -vrouw. Of dat nu op wereldschaal is of in het MKB.
Lees ook de andere afleveringen in deze serie:
Wil je ook sparren over out of control situaties en daar op een veerkrachtige manier mee leren omgaan, neem dan contact met me op. Willem.brethouwer@marketresponse.nl