De verbinding tussen markt en maatschappij. In drie stappen naar onsterfelijkheid.

Het zijn verwarrende en onzekere tijden voor bedrijven en maatschappelijke organisaties. Ineens hoeft de consument jouw spulletjes niet meer. Plotseling valt jouw opdracht als non-profit organisatie weg en dreig je overbodig te worden. Hoe blijf je relevant, nu en in de toekomst? Drie stappen op weg naar onsterfelijkheid.

We bevinden ons in het oog van een vliegende storm die over markt en maatschappij raast. Dat geeft in ieder geval even rust om te analyseren wat een effectieve overlevingsstrategie kan zijn. Tegelijk is de urgentie om het heft in eigen hand te nemen hoog. De kiem voor de huidige ontwikkelingen ligt weliswaar in een rijkelijk ver verleden, de snelheid waarmee markten en samenleving nu veranderen neemt exponentieel toe.

Grenzen aan de groei

In de laatste decennia van de vorige eeuw vierde het kapitalisme hoogtij. Alles draaide om de aandeelhouder. Yuppen waren het lichtend voorbeeld van de nieuwe, glanzende economie waarin marketing effectief bijdroeg aan het stelselmatig vergroten van marktaandeel. The sky is the limit. Tegengeluiden waren er ook wel, zoals het rapport Grenzen aan de groei van de Club van Rome. Al in 1972 trok deze internationale organisatie van wetenschappers aan de bel met de waarschuwing dat uitputting van de aarde op de toenmalige schaal niet zo door kon gaan. Militante hippie-protesteerders tegen het kapitalisme gooiden de ruiten in van de banken waarvan ze later directeur zouden worden. De geitenwollen sok als symbool voor idealisme dat verder geen vlieg kwaad doet.

Van aanbodgericht naar klantgericht

De grote omslag kwam aan het begin van deze eeuw. Internet en digitalisering hadden al een ongekende, nieuwe wereld op gang gebracht. Publieke taken moesten mee in een liberalisatiegolf. Nutsvoorzieningen, openbaar vervoer, postbezorging en zelfs wonen, zorg en welzijn werden geprivatiseerd. Daarmee ontstond een compleet nieuw marktsegment, dat van semi-overheidsbedrijven die een omslag moeten maken van aanbodgericht naar klantgericht denken. Een segment dat net als het ‘echte’ bedrijfsleven enorme behoefte heeft aan marketing.

Belevenis en authenticiteit

De consument begon zich rond dezelfde tijd echter meer en meer achter de oren te krabben en kreeg steeds vaker bedenkingen. Goeroes als de Amerikanen Paul Ray en Joe Pine gaven een gezicht aan deze nieuwe onderstroom in de markt. Socioloog en marktonderzoeker Paul Ray beschreef deze ‘nieuwe’ consumenten in zijn uit 2000 daterende boek The Cultural Creatives. Deze cultureel creatieven zijn idealistisch, wars van materialisme en economisch gewin en ze zijn betrokken bij mens en milieu. Ze willen consuminderen. In twintig jaar tijd is hun aandeel in de consumentenmarkt toegenomen van 15% naar 50% in de VS en West-Europa. In aansluiting daarop schetst Joe Pine in 2019 in een update van zijn uit 1999 daterende boek The Experience Economy dat alleen het leveren van goede producten en diensten niet langer volstaat. Consumenten willen meer. Ze zoeken belevenis en authenticiteit.

(Tekst gaat verder onder de video)

Relevant blijven in een veranderende wereld

Vanaf die tijd, zo rond 2005, vliegt het maatschappelijk denken het bedrijfsleven en ook de politiek in. Zie bijvoorbeeld chemieconcern DSM dat de duurzaamheidskaart al snel succesvol trekt. De groep consumenten die duurzaamheid meeweegt in beslissingen groeit. Twee werelden die mijlenver van elkaar af leken te staan komen bijeen in plaats van te polariseren. Maatschappelijke organisaties moeten zich positioneren of herpositioneren en zakelijker worden. Bedrijven moeten maatschappelijk aan de slag, op een authentieke manier. Dat is de enige manier om relevant te blijven in een veranderende wereld. Die weg naar onsterfelijkheid is voor elke organisatie anders. Toch zijn er wel degelijk drie algemene stappen, quick wins, te onderscheiden.

STAP 1:
kijk anders naar jezelf

Elke organisatie heeft te kampen met één of meerdere blinde vlekken. Dat is de ervaring van Willem Brethouwer, directeur en 35 jaar geleden oprichter van onderzoeks- en adviesbureau MarketResponse. “Destijds deden we onderzoek naar de effectiviteit van een merk, nu helpen we het merk een plek te geven in het maatschappelijk krachtenveld. Marktdenken en merkonderzoek waren de verpersoonlijking van marketing. Dat is nu gekanteld naar een nieuwe fase, naar mensdenken. Naar de consumens in plaats van de consument. We moeten het maatschappelijke in bedrijven terugbrengen.”

Terug naar de kern van bezieling

Dat begint met organisaties op een andere manier naar zichzelf te laten kijken, stelt Brethouwer. “Zodat de blinde vlek wegvalt. Dat is vrij eenvoudig. Het klassieke marketing-paradigma gaat uit van de sequentie behoefte, belofte en bewijs. Ik heb ontdekt dat daar nog twee B’s aan vooraf gaan, die van bezieling en basispositie. Je moet terug naar de kern van bezieling. Naar de kernopgave zoals die ooit door de oprichter van het bedrijf is bedacht. Want daar zat iets goeds in. Daarin lag besloten dat er een grotere opgave te verrichten is dan alleen een product in de markt te zetten. Daarom doen bijvoorbeeld familiebedrijven het goed. De meeste bedrijven zijn hun bezieling kwijt. Verklaarbaar, want je wordt doodgegooid met impulsen en boodschappen. Je weet dan op een gegeven moment niet meer waar je het zoeken moet. Je verliest jezelf. Dat besef moeten we aanwakkeren.”

Oprekken naar groter krachtenveld

Vervolgens moeten bedrijven een antwoord vinden op de vraag welke basispositie ze innemen, aldus Brethouwer. “Welke plek neem je in, in welk domein? Die vraag wordt alleen maar relevanter. Veel bedrijven realiseren zich totaal niet meer in welke business ze nu eigenlijk zitten, in welk krachtenveld ze acteren. Neem bijvoorbeeld een vakantiepark. Dat concurreert al lang niet meer met andere aanbieders van een overnachtingsplek in de natuur. Dat concurreert met games, wellness, workshops, uitgaan, welbevinden. Zo’n park moet de klantbeleving oprekken naar een veel groter krachtenveld. Je moet anders naar jezelf kijken door je af te vragen wat je nieuwe plek is en wat je bezieling ook alweer was. Het stellen van die vragen zet organisaties al op scherp en geeft zicht op de nieuwe opgave die ze te wachten staat”, zegt Brethouwer.

Zingeving en voldoening

Bartel Geleijnse, coach sociaal ondernemen, heeft het belang van bezieling en authenticiteit aan den lijve ervaren gedurende de zeven jaar dat hij directielid was van The Colour Kitchen. Dat bedrijf startte vanuit de bezieling om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt opleiding en werk in de horeca te bieden. “Als je geen bezieling hebt en je niet echt authentiek ergens druk over maakt, dan hoef je er niet aan te beginnen. Als ik iets heb geleerd over betekenisvol ondernemen en maatschappelijke relevantie aan je bedrijf toevoegen, dan is het wel dat het publiek in Nederland steeds meer voor authentiek gaat.”

“Dat kun je er niet zomaar opplakken. Je medewerkers en je bezoekers willen precies weten wat je daarmee bedoelt. Als je dit marketingtechnisch snapt en authentiek goed doet, dan krijg je een goede positie op de arbeidsmarkt. Want de nieuwe generatie is op zoek naar zingeving en voldoening in en rondom hun werk. Zij willen weten waar ze aan bijdragen en dat speelt dus ook aan de consumentenkant”, aldus Geleijnse.

Werken vanuit een cyclus

Hij signaleert dat veel bedrijven nog de kat uit de boom kijken als het gaat om maatschappelijk ondernemen. “Behalve familiebedrijven, die doen van nature al heel veel op dat gebied. Dat is ze met de paplepel ingegoten. Ze binden met hun medewerkers, houden ze langer aan en hebben een andere betrokkenheid met hun thuissituatie. Sociaal doen is daar bijna vanzelfsprekend. De economische verklaring is eveneens vanzelfsprekend. Zij werken meer vanuit een cyclus. Ze durven Piet en Jan, die ontzettend goed kunnen lassen, in dienst te houden als het even tegen zit. Als het straks weer beter gaat kunnen zij met Piet en Jan de boer op, tegen hun tarieven. In tegenstelling tot bijvoorbeeld de bouwsector, die meteen alle mensen eruit gooit als het even tegen zit. Diezelfde bouwbedrijven lopen als eerste te klagen dat ze geen mensen kunnen vinden”, zegt Geleijnse.

STAP 2:

Stop met piramidedenken

Dat werken vanuit een cyclus is meteen de tweede stap op weg naar permanente relevantie, in de filosofie van MarketResponse-directeur Brethouwer. “Hoe kan het dat mensen steeds langer leven en bedrijven steeds korter? We houden mensen in leven met pillen en steeds meer medische specialisatie. Kijk maar hoeveel mensen er rond je bed staan als je iets mankeert. Tegelijkertijd is er een holistische stroming die zegt dat je al die deeloplossingen weg moet laten en terug moet naar de kern van wat echt belangrijk is en hoe je gezond verder kunt leven. Dan moet je misschien wel dingen laten in plaats van doen.”

“Dat geldt evenzeer voor onsterfelijke ondernemingen. Het model daarvoor dateert al uit 1930 en stelt dat die bedrijven een uitermate sterke identiteit hebben. Ik noem dat dus bezieling. Ze hebben een cultuur van bindingskracht en gelijktijdig hebben ze een neus voor aanpassing en verandering. Ze zien de wereld veranderen maar ze hebben een doel. En weten daar steeds adaptief op te reageren. Je moet contant kunnen veranderen en verankeren. Niet verankeren voor eeuwig en nooit je identiteit, je bezieling kwijtraken.”

Permanent vernieuwingsproces

Om dat te realiseren is het volgens Brethouwer essentieel om te stoppen met piramide-denken en te kiezen voor circulariteits-denken. “Een piramide veronderstelt dat er altijd een bodem is en altijd een top. Daarmee beperk en begrens je jezelf. Er leidt dan ook altijd maar één weg omhoog. Als je in een cirkel beweegt zit je in een permanent vernieuwingsproces dat blijft ronddraaien in een veranderende context.”

Verslaafd aan oneindige groei

Deze visie van Brethouwer komt overeen met die van de Britse econoom Kate Raworth die vanwege haar baanbrekende circulariteitsfilosofie al is vergeleken met Keynes. In een interview op de portal van risicomanager Cardano stelt ze dat oneindige groei in de economie de bron is van alle kwaad. “Als een eekhoorn in de zomer noten begraaft dan verwacht hij niet dat daar in december twee keer zoveel noten liggen. Mensen zijn ondertussen financieel, cultureel en politiek verslaafd aan oneindige groei. De opwaartse lijn die nooit stopt met stijgen geeft onze huidige economie in essentie weer. Dat is een heel pikant en vreemd plaatje. Onherkenbaar voor bijvoorbeeld een bioloog of ecoloog. Voor hen is de s-curve het natuurlijke groeipatroon. Oneindige groei is ook vooral een westers concept. Traditionele symbolen voor groei in andere culturen zijn altijd dynamisch. Je voelt als het ware de beweging maar er zit ook altijd balans in.”

De onsterfelijke onderneming

In zijn managementboek De onsterfelijke onderneming stelt auteur Fons van Dyck dat het er in essentie om draait dat je als bedrijf moet veranderen om jezelf te blijven. Dat betekent een permanente zoektocht naar de balans tussen de vier kernfuncties van een onderneming: aanpassen, doelen bereiken, integreren en identiteit bewaken. Volgens Van Dyck gaan bedrijven ten onder als ze te veel op één functie focussen of wanneer ze een functie uit het oog verliezen. Zo is bijvoorbeeld te veel focussen op innovatie en te weinig op de interne cultuur een valkuil voor bedrijven die te snel willen vernieuwen. De geschiedenis van Apple, dat op meerdere momenten het gevoel met de consument verloor, loopt als rode draad door het boek.

STAP 3:
omarm de complex-adaptieve wereld

De derde stap naar onsterfelijkheid is in de optiek van Brethouwer accepteren dat we in een volatiel, onzeker, complex en ambigue tijdsgewricht leven. “Niets is meer vanzelfsprekend, wel is alles intergerelateerd. Mensen noemen dat complex of chaotisch. Ik noem het complex-adaptief. Processen werken nu eenmaal op elkaar in dankzij de netwerksamenleving. Tegelijk leven we in een lineaire wereld. Daarin verwachten we dat als ik hier op een knop druk, er daar daadwerkelijk iets uitkomt. We proberen alles te ordenen, te kwantificeren en te analyseren. Dan ontstaat er logica. Die context beginnen we nu langzaam maar zeker te verlaten. De nieuwe logica is dat je complex-adaptief moet handelen. Vroeger maakte een bedrijf een strategisch beleidsplan voor vijf jaar, dat doet nu niemand meer. Maar wel is er een lange termijn focus.”

Cultuur kun je niet bevriezen

Daarmee hangt volgens hem samen dat de context, waarbinnen de marketinginstrumenten content en kanalen gedijen, steeds belangrijker wordt. “Zie het vakantiepark dat mikt op de doelgroep ‘weekendje uit’. De context wordt veel ruimer dan alleen de doelgroepdefinitie. Zo zorgt de duurzaamheidscontext ervoor dat organisaties nu heel veel nieuwe content moeten maken. Context is het decor waartegen iets zijn betekenis krijgt. Dat wordt steeds bepalender. Dat de wereld samenhangt van mensen, netwerken en interrelaties heeft gevolgen voor de cultuur in organisaties. De cultuur zoals die gisteren was, is een andere dan die van vandaag. Cultuur kun je niet bevriezen. Er komen mensen en ideeën bij, de populatie verandert daardoor zodat ook inzichten en gedrag steeds wijzigen. Daar kun je moeilijk in interveniëren.”

Onbewuste patronen doorgronden

Maatschappij en bedrijven zijn verworden tot een samenspel van menselijke interacties. “Kijk maar hoe vaak mensen per dag interacteren in een bedrijf, alleen al met e-mail en WhatsApp. Het bereik is weliswaar groter en vluchtiger maar daar zit wel een limiet aan. Je hebt maar vijf echte vrienden, vijftien peers waar je goed mee omgaat en 150 mensen in je netwerk. Dat is moeilijk verder uit te breiden. In die wereld van interconnectie, van complex-adaptiviteit, moet je als bedrijf of organisatie je plek innemen.”

“Met MarketResponse doen we dat door inzichten en feiten aan te dragen waarmee bedrijven en organisaties weer een waardevolle positie kunnen verkrijgen. Door dingen te doen of juist te laten. Mensen nemen 90% van hun beslissingen onbewust. Die onbewuste patronen moet je zien en doorgronden. Daar brengen we beweging, we schudden de boel op en voegen iets toe. Door uit te dagen en andere vragen te stellen. Dat alleen al kan voldoende zijn om nieuwe uitkomsten te bepalen en het speelveld te veranderen”, aldus Brethouwer.